În aproape orice corporație există un tip de manager ușor de recunoscut:
omul care își face din „a proteja echipa” o misiune.
Pare empatic, echilibrat, mereu de partea oamenilor.
Dar, la o privire mai atentă, se vede o realitate mai complexă:
nu apără echipa, ci propriul rol.
🧱 Când protecția devine frână
Acești manageri au învățat să fie scutul dintre oameni și sistem.
Să amortizeze conflictele, să gestioneze nemulțumirile, să liniștească spiritele.
Par „tamponul” perfect între HR, superiori și echipă.
Problema apare când acest rol de mediator devine o identitate completă.
În loc să crească oameni, ajung să mențină echilibru.
În loc să provoace evoluție, aleg stabilitatea.
În loc să conducă, gestionează.
Și, în timp, leadershipul lor se reduce la o formă de management emoțional pasiv:
sting focuri, dar nu mai aprind flăcări.
Așa cum arată Harvard Business Review în articolul „Why Managers Avoid Difficult Conversations”,
mulți lideri corporatiști cad în această capcană a evitării conflictului: confundă armonia cu performanța și liniștea cu progresul.
🔥 Stingători de focuri, nu aprinzători de flăcări
Îi vezi mereu activi când ceva arde:
o escaladare, o plângere, un conflict între colegi.
Intervin rapid, calmează, repară, explică.
Dar rareori îi vezi provocând energie, inspirație sau direcție.
Nu aprind scântei noi în oameni.
Nu cultivă pasiune, ci supraviețuire controlată.
Pentru ei, liniștea echipei e mai importantă decât evoluția ei.
De aici și paradoxul:
managerii care par cei mai „buni” la suprafață
sunt adesea cei care țin echipele pe loc fără să-și dea seama.
🧭 Cum se formează acest tip de manager
Paradoxal, mulți dintre acești oameni au ajuns manageri pentru că au fost foarte buni specialiști.
Au livrat impecabil, au muncit mult, au fost apreciați de superiori.
Dar în loc de o creștere financiară, au primit o „recompensă” structurală:
o echipă de condus.
Promovarea lor a fost, în esență, o formă de cost reduction, o metodă prin care compania i-a „răsplătit” fără să mărească semnificativ costurile salariale.
Rezultatul?
Un om foarte bun tehnic, dar nepregătit emoțional pentru rolul de lider.
Un om obișnuit să aibă răspunsurile, pus într-un context unde trebuie să pună întrebările.
Un executant impecabil, transformat peste noapte într-un coordonator nesigur.
După cum scrie Adam Grant în Think Again, „cel mai mare pericol pentru profesioniștii competenți e să fie promovați într-un rol care le cere exact opusul a ceea ce i-a făcut buni”. Fără sprijin, fără training de leadership, acești oameni învață din instinct să supraviețuiască.
Și, fără să-și dea seama, devin manageri de echilibru, nu de viziune.
🧠 Frica și sindromul impostorului
În spatele acestei atitudini aparent calme se află frica.
Frica de a nu-și pierde rolul.
Frica de a nu-și dezamăgi superiorii.
Frica de a nu-și atrage antipatia echipei.
Mulți trăiesc cu o formă ascunsă de sindrom al impostorului.
Simt, adânc în ei, că nu practică leadership real.
Că echipa e nemulțumită, dar nu le spune.
Că nu inspiră, doar coordonează.
Așa cum subliniază Brené Brown în Dare to Lead, „liderii care nu se simt suficient de buni tind să caute controlul — pentru că frica lor de expunere e mai mare decât curajul de a fi vulnerabili”. De aceea, unii devin excesiv de protectori, alții excesiv de rigizi.
Dar ambele comportamente vin din același loc: frica de a fi descoperiți ca nefiind „lideri naturali.”
⚙️ Frica de oameni buni
Acești manageri evită, de multe ori inconștient, să atragă oameni excepționali.
De ce? Pentru că oamenii buni îi pun în fața oglinzii.
Le scot la iveală limitele, le ridică standardul, le cer mai mult.
Așa că preferă echipe „stabile”, nu performante.
Oameni „de încredere”, dar care nu provoacă.
Angajați loiali, dar fără inițiativă.
Conform cercetărilor Harvard Business Review privind selecția internă, liderii nesiguri au o tendință inconștientă de a promova oameni asemănători lor – nu pentru competență, ci pentru confort.
Și astfel, fără intenție rea,
ajung să recruteze în jurul propriei frici.
Să construiască echipe care îi confirmă, nu care îi provoacă.
Dar leadershipul adevărat nu se teme de oameni mai buni.
Îi caută, îi crește și îi lasă să strălucească.
🌱 Partea bună – empatia și echilibrul
Nu toți acești manageri sunt de blamat.
Mulți sunt oameni sinceri, empatici, care chiar vor binele echipei.
Au grijă de oameni, oferă stabilitate, evită conflictele inutile.
Sunt ancora care ține echipa unită în perioade dificile.
După cum arată Amy Edmondson în The Fearless Organization, „siguranța psihologică nu înseamnă absența disconfortului, ci încrederea că disconfortul poate fi gestionat fără teamă”.
Acești manageri creează exact această siguranță – dar uneori,
uită că fără provocare, încrederea devine complacere.
Dacă învață să transforme protecția în încredere,
și empatia în curaj,
pot deveni unii dintre cei mai valoroși lideri din organizație.
Pentru că știu cum arată răbdarea, dar trebuie să învețe cum arată direcția.
Știu cum arată grija, dar trebuie să învețe cum arată provocarea.
Știu cum arată echilibrul, dar trebuie să învețe cum arată evoluția.
⚡ Cum pot evolua acești manageri
Transformarea lor începe cu patru pași simpli, dar inconfortabili:
-
Să accepte că nu e despre control, ci despre încredere.
După cum subliniază Brené Brown, vulnerabilitatea nu e opusul curajului — e condiția lui.
Rolul unui lider e să creeze autonomie, nu dependență. -
Să caute oameni mai buni decât ei.
Adam Grant arată că liderii mari se definesc prin capacitatea de a se înconjura cu oameni care îi contrazic. -
Să transforme empatia în feedback constructiv.
Adevărurile spuse cu grijă sunt mai valoroase decât tăcerile politicoase. -
Să ceară ajutor.
Conform cercetărilor Harvard Business Review, liderii care cer sprijin sunt percepuți drept mai competenți, nu mai slabi.
✨ Concluzie
Un manager care stinge focuri e util.
Unul care aprinde flăcări e valoros.
Dar unul care învață să le facă pe ambele —
acela devine lider.
Pentru că liderul adevărat nu își apără rolul,
ci îl merită în fiecare zi prin curajul de a-și asuma adevărul,
de a atrage oameni mai buni decât el
și de a transforma frica în motivație.
Comentarii
Trimiteți un comentariu